Facilitador de redes: Un experimento entre redes y estructuras – parte 3

Facilitador de redes: Un experimento entre redes y estructuras – parte 3

We are excited to share the final article of a 3 part Spanish language series by Ulises Aguila: The Facilitator Leader: An Experiment Between Networks and Structures. Read part 1 here and part 2 here. English translated versions will be published in the coming months – June Holley



La rapidez surge cuando las personas… tienen una verdadera confianza mutua.Edward Marshall


¿Puede su empresa llegar a su máximo potencial de flujo colaborativo con un nuevo diseño organizacional basado en la confianza?, ¿Puede surgir la confianza en su organización de manera sincera y profunda a través del control?, ¿Qué cosas debería cambiar un sistema para diseñar una empresa que desarrolle la confianza?.

Con este nuevo término máximo potencial de flujo colaborativo en un sistema, me refiero a la capacidad de adaptarse al cambio en todas las direcciones y resolver problemas complejos diferentes y cambiantes; esto a través de sus interacciones, procesos, estructura y auto-organización. Una mezcla de máximo flujo individual y colectivo que pueden florecer en iniciativas potentes por un personal comprometido y colaborativo, que entiende y se adapta a su necesidades sistémicas; problema al que Gallup acuña ‘engagement organizacional’, que cuesta más de 600 billones de dólares a las organizaciones, sólo en Estados Unidos. 

Entendiendo mejor una organización, ésta puede ser representada por diferentes modelos abstractos, que nos pudieran ayudar a volvernos más conscientes de cómo funciona determinado sistema, para dado el caso, poder intentar cambiarlo, habitualmente por imposición -paradigma actual que intenta cambiar a las organizaciones a través del control- o en el mejor de los casos, rediseñar este antiguo sistema, para que la adopción del nuevo sistema sea natural. 

‘La colaboración es la base de un enfoque en red para el cambio social’.  Pillar nonprofit network

No olvidemos que una organización tiene entre sus elementos más importantes personas; la mayoría de ellas, difíciles de integrar a la representación de un modelo social que nos ayude a entenderlo, algunas variables difíciles de representar pueden ser: las creencias individuales, la comunicación con un enfoque en el lenguaje más generativo o más del tipo descriptivo, el tipo de actitud, la escucha activa o poco activa, los creencias sociales, las habilidades para relacionarse, el tipo de liderazgo, la mentalidad más individual o colectiva, las creencias poco empoderadoras o muy empoderadoras. Por mencionar algunas, las podemos resumir conceptualmente como sistemas complejos.

Estas personas interactúan con un sistema, en este caso llamado empresa, que puede regirse por: políticas rígidas o muy flexibles, procesos obligatorios flexibles o poco claros, un juego político o política informal, el entendimiento de objetivos organizacionales con niveles de claridad variados, una valoración de ciertos hábitos, una visión y valores institucionales, pocas veces son llevados a la práctica por sus líderes; entre muchas otras variables, éstas forman parte intrínseca del diseño organizacional, un modelo que, entendido en su conjunto, puede explicar el resultado actual de la organización. 

Entiéndase como su diseño o sistema operativo, la causa de la falta de compromiso que ya hemos hablado en el artículo 1, sin olvidar el tipo de liderazgo como un pilar en los fenómenos y comportamientos sociales.

La siguiente frase me llamó mucho la atención:

‘The behaviour of the person is not the problem, as it is a product of interactions within the system. “The person is not the problem, the problem is the problem”. (White & Epston, 1990)’

Basado en esta frase, cuestionemos: ¿Las organizaciones que conocemos están diseñadas para crear confianza y colaboración social de forma eficiente? Seguramente la mayoría de las respuestas serán un no rotundo (quizás).

Vayamos a otro par de preguntas ¿Es posible desarrollar un máximo potencial de flujo colaborativo en un sistema a través de la imposición?, aclaremos antes de continuar qué es la imposición según RAE:

Cosa que se le obliga a una persona a cumplir, soportar o aceptar.

Cuando la gente impone una situación, uno simplemente obedece y no importa en absoluto si esa persona entiende o no la lógica; tenemos aún la idea de que las personas son máquinas y deben de renunciar a su autonomía, no obstante, contrastamos el término de imposición con una de mis frases favoritas,de Harrison Owen, y que habitualmente utilizo es:

 ‘All the systems are open. All the systems are self organizing. If true – control as we sought it is impossible. Management as we have practiced it is questionable’

¿Qué relación hay entre el liderazgo de imposición en las organizaciones y su dificultad para responder y adaptarse?¿Qué relación tiene con la capacidad de hablar las cosas de forma amplia? ¿Es posible desarrollar un máximo potencial de colaboración en un sistema que premia la imposición y la ilusión de control, pero que no sabe conversar y diseñar decisiones?

Un aspecto importante sobre la idea de ‘un máximo potencial de colaboración’, en una organización, se encuentra en nuestra capacidad de entender y volvernos de forma sistémica ‘conscientes de nuestro actual diseño organizacional’ para entender nuevos y antiguos paradigmas organizacionales que nos permitirán diseñar uno nuevo.

Si entendemos las organizaciones como redes de interacciones en un sistema, indiscutiblemente es necesario un nuevo tipo de liderazgo que entienda que las personas y los sistemas sociales no pueden ser controlados -ni en lo que piensan, ni en lo que intrínsecamente les motiva- y en su lugar, se pueda promover el compromiso, la experimentación, la colaboración, el auto-descubrimiento desde una creencia interiorizada de colaboración, una clara visión de la organización para resolver un problema social -con productos, servicios, iniciativas, etc- con un enfoque a prácticas que apoyen la autonomía y el compromiso.

El resultado de un nuevo tipo de liderazgo, que más allá de empoderar a otros, pueda entender el paradigma de control y crea más en la autonomía, indiscutiblemente tendrá como resultado mejores conversaciones, esta última habilidad social de comunicarse para crear inteligencia colectiva, que esencialmente se relaciona con una habilidad para hacer interacciones y relaciones más profundas y de mayor calidad, que conllevarán a iniciativas más potentes y con un compromiso natural, creando un sistema más eficiente y competitivo. Por consecuencia tener más impacto de todo tipo.

Con frecuencia la falta de ciertas habilidades conversacionales o el mal diseño en un sistema tiene determinados  resultados: la frustraciones en sus interacciones, la capacidad de ver relaciones donde realmente no las había, entre otras.

Las conversaciones son interacciones, pero también pueden llegar a ser líneas invisibles de confianza llamadas relaciones, confianza que se crea o se destruye según la capacidad de tener claridad bidireccional en el cumplimiento de promesas. Por el otro lado vemos la imposición como un esfuerzo que muchas veces va en contra del talento y la creatividad natural, sobre todo de una capacidad de responder eficientemente de forma individual o colaborativa.

¿Pero entonces qué es la colaboración?¿Qué es la inteligencia colectiva?¿Cómo podemos diseñar un sistema basado en la confianza?¿Cómo creamos nuevas habilidades conversacionales? La respuesta para mi está en el tipo de liderazgo que pueda crear conversaciones que den un diseño único de libertad y responsabilidad.



¿Cuánto potencial colaborativo desperdiciado tenemos con nuestros actuales diseños organizacionales debido a la poca confianza en la autonomía individual y de otros equipos?, ¿Cuánto talento se fuga de su organización porque no sabe cómo brindarle un espacio para ofrecerle un principio básico universal a nuestra necesidad creativa no fija?

Lograr entender la empresa como el diseño sistemático que interactúa entre sus partes tienen una relación directa para lograr iniciativas poderosas y es relevante en una nueva versión organizacional, siempre partiendo como eje, el entendimiento de los paradigmas limitantes y del por qué fue diseñado el actual modelo.

Frente a este proceso único de cada organización me gustaría plantear: ¿No es un paradigma seguir creyendo que  las organizaciones deberían de obedecer a un sólo modelo de cambio? ¿Realmente la industria ágil, como la conocemos, es la respuesta a todo esto?. 

¿Te gustaría saber más de nuestro programa de liderazgo de redes? ¿Estás interesado en más?


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Academio 

Líder facilitador de redes